“Nos propusimos estar dentro de los 10 primeros lugares, porque cuando uno hace bien su trabajo le va mejor para conseguir mejoras futuras”, afirma el académico Marcos Vergara, director del diploma ESP que apunta al desarrollo de altos ejecutivos de establecimientos de salud que comienza el próximo 7 de mayo y que se prolongará hasta el 22 de enero de 2016 en la Escuela de Salud Pública UCh.
El ranking se desarrolla a través del instrumento “Balanced scorecard”, que mide cuatro factores principales: sustentabilidad financiera; eficacia operacional; gestión clínica y excelencia de la atención. Para ello, mensualmente, el Ministerio de Salud recoge los datos proporcionados por cada uno de los 57 hospitales del país para construir el ranking anual, que opera desde 2011.
El académico, miembro del Programa Políticas, Sistemas y Gestión en Salud de la ESP, destaca que: “Estos indicadores resumen el trabajo de todos. Si tenemos un buen índice de ocupación de los pabellones es porque desde quienes hacen el aseo lo hicieron bien y oportunamente. Los directivos dirigimos el coche en determinada dirección, le damos sentido al quehacer y decidimos que el foco está en preocuparse del paciente”.
Y agrega que “me parecía que tanto lograr la acreditación como un buen lugar en el ranking eran factores críticos para el éxito de nuestro proyecto y desarrollo a futuro. Este año tenemos que ver qué esfuerzo vamos a desplegar para mantenernos allí. Todos sabemos cómo hay que hacer el trabajo para que esto se refleje en los resultados. Cuando uno tiene este capital simbólico, el prestigio a favor está en mejor posición para negociar recursos para seguir proyectándose”.
La clave en la gestión hospitalaria
Para el académico la receta tiene que ver con: “primero tener claro quiénes son tus pacientes, dónde están, qué necesitan, creo que con esto no te pierdes. Al centro de nuestra gestión están los pacientes y la tarea consiste en desvivirse por hacer por ellos lo que sea necesario para resolver sus problemas. En segundo lugar, reunir equipos de trabajo idóneos. A veces surgen problemas que no basta resolver sólo con médicos, enfermeras o finanzas. Tienen que converger todas las administraciones para poder hacer el trabajo”.
Al respecto, profundiza señalando “hay dos grandes tareas: entregar servicios y entregar herramientas para posibilitarlo y salga como lo tienes planeado. Que llegue la ropa a tiempo; que esté la dotación de personal; y una suerte de disciplina en el uso de los recursos, porque son escasos y el deber del administrador es asignarlos a los asuntos prioritarios y esas son decisiones complejas. Me cuesta entender la deuda hospitalaria, porque no creo razonable ni sano que los hospitales tengan deudas con proveedores, que te ubica en una posición de mercado muy compleja. Si abres esa puerta caes en una pendiente resbaladiza que después es difícil de recuperar”.
Asimismo, el académico valora la formación en esta materia: “Ser ejecutivo de un proceso de selección de la Alta Dirección Pública ofrece como posibilidad la gestión pública y hospitalaria en particular. Soy un convencido de que no habrá buena gestión si no somos capaces de reclutar cuadros competentes para funciones específicas. Competencia entendida como la mezcla entre conocimientos, habilidades y aptitudes. Necesitas formación. Me parece crítico la formación específica en gestión hospitalaria y todavía existe remanente o falta de conciencia dentro de los profesionales para tomar riesgos y hacerse cargo de temas de gestión. La experiencia americana indica que un médico formado para la gestión finalmente terminará haciéndolo mejor que un ingeniero”.
A pesar del primer lugar en el ranking, el académico asevera que aún faltan aspectos por mejorar como: “Dar cuenta de la lista de espera para la resolución de problemas neuroquirúrgicos en Chile, que lamentablemente golpea nuestras puertas y estamos trabajando a pleno uso de nuestros recursos. Nuestros pabellones están sobre el 90% de ocupación y las camas de pacientes críticos no alcanzan. Por tanto, necesitamos duplicar esa capacidad instalada de camas y ya no tenemos posibilidades de seguir expandiéndonos en el edificio que se construyó a comienzos de los ’50, gracias a la gestión del Dr. Asenjo, y mientras no resolvamos eso no creo que podamos impactar en la lista de espera sin tener la capacidad instalada”.
Finalmente enfatiza en que “los especialistas indican que el tamaño óptimo de un hospital bordea las mil camas, condición que alcanza el Hospital Clínico Dr. Guillermo Grant Benavente de Concepción, que aprovecha fuertes economías de escala y consigue que su gestión sea mejor gracias al tamaño. Cuando eres pequeño, pequeños problemas generan grandes varianzas, entonces el riesgo que enfrentas es mayor”. Además el docente confirmó que parte de esta experiencia y liderazgo en dirección de clínicas y hospitales serán revisados en el Programa de Desarrollo para Ejecutivos en Dirección de Clínicas y Hospitales que ofrece la ESP.
Sandra Vargas Bravo