Cuando dimos las gracias a la Comisión Nacional de Productividad (CNP) por el pertinente aporte que hizo a la discusión del sector de la salud con su reporte de 2019, editado y distribuido en formato libro un año después, dijimos también que optimizar pabellones y mejorar la calidad de los servicios quirúrgicos parecía una tarea sencilla, que si no se realizaba sería por ignorancia o quizás por negligencia de quienes han estado a cargo.
Pero más importante es escuchar hoy día a directivos del Colegio Médico, asimilándose a aquel planteamiento y construyendo un verdadero tótem del problema de la productividad hospitalaria pública -de los pabellones, en este caso- basado en el informe de la CNP. Suena como si una verdad hubiera venido a instalarse, under the banner of heaven. Respecto de tal paradigma, sólo me cabe recordar el valioso estudio de Goodall del año 2009 en hospitales norteamericanos.
En efecto, es bueno recordar a mis colegas del gremio que con información de 100 hospitales, Amanda Goodall, investigadora senior del IZA Institute of the Study of Labor, demostró que existía una asociación virtuosa entre el liderazgo médico y los resultados de los hospitales. Médicos con formación en gestión lo hacían mejor que no médicos; sin embargo estos hallazgos, a pesar de su importancia, no siguieron siendo explorados, al punto que Stoller, J., la propia Amanda y Baker, A. hicieron referencia a esta materia pendiente en una publicación en la Harvard Business Review de diciembre de 2016. ¿A qué se debería el mencionado resultado?, se preguntaron por fin estos investigadores. Sin embargo, la respuesta flota todavía en el aire para las ciencias, no obstante creo poder levantar una hipótesis para responder a la pregunta, porque los gestores médicos conocemos bien al actor principal del "negocio", al médico clínico, puesto que nos formamos junto con él.
Los médicos con interés en la gestión que hemos sido directivos hospitalarios sabemos qué significa exactamente lo que los especialistas de la CNP han diagnosticado y propuesto en su informe, y estamos muy conscientes de que existe un componente inmediatamente administrable que consiste en arrancar con las cirugías más temprano en las mañanas, siempre y cuando Fonasa pague por esa producción adicional, porque de lo contrario estaríamos endeudándonos y no valdría la pena madrugar. Este sería un problema macro. El otro problema macro es que los médicos no operan o lo hacen muy poco en las tardes en los hospitales públicos, cuando su costo de oportunidad se eleva.
Pero hay un problema micro, porque sabemos también que a los hospitales públicos -en algún momento denominados autogestionados- les ha sido retirada la facultad de mejorar grados a su personal a contrata, lo que trae consigo que altas rotaciones y ausentismo del personal auxiliar técnico en los pabellones -TENS, ya hablamos de ellos antes aquí, en otra columna- no puedan ser abordados correctamente. En efecto, los TENS una vez formados en la práctica del oficio en los propios hospitales públicos, son sustraídos parcial o completamente por el sector privado, sin que existan los medios para retenerlos. O son auto-sustraídos cuando se inventan soluciones creativas para hacer funcionar algunos de los pabellones propios vía compra de servicios a sociedades médicas que operan allí, pagando honorarios a precios de mercado a equipos quirúrgicos que incluyen a los TENS. Entonces estos TENS, piezas fundamentales para la producción quirúrgica, andan por aquí y por allá, entran y salen como pequeñas partículas por donde al final se desgrana el choclo.
La altísima rotación de este personal técnico valioso, el ausentismo y los cargos vacantes por tiempos prolongados implican que hay momentos y períodos en que los pabellones no pueden ser puestos a disposición del público en condiciones normales de funcionamiento, a veces con quiebres súbitos e inevitables de la prestación de servicios. Es que los hospitales públicos no tienen cómo enfrentar a las fuerzas del mercado cuando compiten por estos recursos humanos.
Y menos ahora que se ha venido el interés general en el sector por resolver cirugías pendientes. Este es un interés permanente en el caso de los hospitales públicos, cuya vida cursa siempre con listas de espera quirúrgicas no GES. Lo novedoso es que ahora ha habido una puesta al día de cirugías pendientes en el sector privado, lo que no es habitual. En el sector privado por lo general se resuelven las cirugías electivas cuando golpean las puertas salvo que esta vez, producto de la pandemia, sí se produjeron postergaciones, inducidas tanto desde la oferta (capacidad instalada y restricciones sanitarias) como desde la propia demanda (gente que prefirió esperar). Y ahora se han venido encima las postergadas y es cosa de ver su impacto sobre el costo técnico de las isapres por incremento de cirugías y procedimientos, no solo por aumento de las licencias médicas. Y se ha venido también una fuerte presión sobre el recurso TENS. Y adivinen ustedes cómo les va con ésto a los hospitales públicos.
Vistas así las cosas, es necesario mejorar la productividad de los pabellones de los hospitales públicos y la calidad técnica de los servicios, tal como ha recomendado la CNP, qué duda cabe. Son muchos millones de dólares que no se usan o que se malgastan y que están allí con esfuerzos hechos por todos los que pagamos religiosamente nuestros impuestos y nuestras cotizaciones. En eso estamos todos de acuerdo. Pero ojo también con los pequeños granitos del choclo.
Publicación 16 de agosto.
